Por que separar o marketing do resto da empresa faz ele parar de funcionar?

“O marketing é importante demais para ser deixado apenas para o departamento de marketing.”

A frase é atribuída a David Packard, cofundador da HP, e foi dita há décadas. Ainda assim, continua atual, talvez mais do que nunca.
Com o tempo, para funcionar dentro de uma organização, o marketing virou um setor. Ganhou sala, equipe, orçamento e organograma, assim como Qualidade, Vendas e Financeiro. Faz sentido: tudo o que é importante numa empresa precisa de alguém responsável.
Só que é justamente essa departamentalização que, em muitos casos, faz o marketing não funcionar.

Como o marketing foi encolhendo

Lembra dos famosos 4Ps do marketing? Produto, preço, praça (distribuição) e promoção. Na teoria, cabe ao marketing orquestrar os quatro.

Na prática, o que acontece em boa parte das empresas é outra coisa:

• o produto é decidido pela produção ou pela engenharia;
• o preço é definido pelo financeiro ou pela diretoria;
• a distribuição fica com a logística ou com o comercial;
• e a promoção sobra para o “marketing”.

Sem perceber, a empresa transforma o marketing no setor que faz post, folder, anúncio e campanha. E depois cobra dele resultados que dependem de decisões tomadas em outras salas.

Não é à toa que muitos empresários dizem que “investiram em marketing e não deu resultado”. Muitas vezes, o que foi feito não foi marketing. Foi comunicação, isolada de todo o resto.

Quem faz marketing na sua empresa?

Faça um exercício rápido. Pense na última vez em que um cliente seu ficou muito satisfeito, ou muito insatisfeito. Quem estava envolvido?

Provavelmente foi alguém do atendimento, da entrega, do suporte técnico, da cobrança, da recepção. Raramente o elogio vai para alguém do “departamento de marketing”.

O pesquisador sueco Evert Gummesson chamou essas pessoas de “marketeiros de meio período”: todos os colaboradores que, mesmo sem cargo de marketing, influenciam a forma como o cliente enxerga a empresa. E eles são muito mais numerosos do que os profissionais de marketing propriamente ditos.

A cobrança feita de forma ríspida, o técnico que chega atrasado sem avisar, o vendedor que promete o que a produção não consegue entregar. Tudo isso é marketing. Só não está no organograma com esse nome.

A eterna briga entre marketing e vendas

Talvez o sintoma mais conhecido da departamentalização seja a relação entre marketing e vendas.
Vendas diz que os contatos que chegam são ruins. Marketing diz que vendas não aproveita os contatos que recebe. Cada lado tem sua meta, sua linguagem e sua planilha. No meio dessa disputa, fica o cliente, passando de uma etapa para a outra sem que ninguém seja dono da experiência completa.

Esse conflito é tão comum que já virou tema de artigo na Harvard Business Review. E a conclusão é sempre a mesma: enquanto os dois funcionarem como territórios separados, a empresa perde dinheiro.

A gente sabe por que isso acontece

Antes de qualquer crítica, é preciso reconhecer: dividir a empresa em setores não é um erro de gestão. É uma forma legítima de organizar o trabalho, dar responsabilidade e conseguir acompanhar resultados. Quem toca uma empresa sabe que, sem divisão de tarefas, nada anda.

O problema é outro. É quando a divisão vira muro. Quando cada setor cuida apenas do seu pedaço e o cliente, que enxerga a empresa como uma coisa só, precisa juntar sozinho as partes.

Nas pequenas empresas, onde muitas vezes não existe um departamento de marketing, o risco é parecido, só que com outra cara: o marketing vira “coisa da agência”, “coisa do sobrinho que entende de Instagram” ou “aquilo que a gente faz quando sobra tempo”. Também ali ele fica separado das decisões que realmente importam.

O marketing precisa de uma área, mas não pode caber dentro dela

Não estamos defendendo o fim do departamento de marketing. Especialistas continuam sendo necessários. Alguém precisa entender de marca, de mídia, de pesquisa, de dados.
O que defendemos é que o marketing não seja confinado a esse espaço. Que ele seja entendido como uma forma de a empresa inteira pensar e agir a partir do cliente.

Peter Drucker, um dos maiores pensadores da administração, já dizia nos anos 1950 que o marketing não deveria ser visto como uma função separada, mas como o negócio inteiro observado pelo ponto de vista do cliente. Mais tarde, as pesquisas sobre empresas orientadas para o mercado mostraram o mesmo: o que gera resultado não é ter um setor de marketing forte, é ter todos os setores trabalhando juntos a partir do que o mercado mostra.

Na prática, isso significa coisas como:

• metas compartilhadas entre marketing, vendas e atendimento, olhando para venda e retenção de clientes, e não só para curtidas ou número de contatos;
• marketing participando das conversas sobre preço, portfólio e experiência de atendimento;
• troca constante de informação sobre clientes entre os setores, sem depender de reuniões raras;
• alguém olhando para a jornada completa do cliente, do primeiro contato ao pós-venda;
• e, principalmente, posicionamento, público e proposta de valor conhecidos e usados por toda a equipe, e não guardados numa pasta que só um setor abre.

O que a gente acredita

Na Opte, quando começamos a trabalhar com uma empresa, a primeira conversa raramente é sobre campanha. É sobre o negócio: como ele vende, como atende, como decide preço, como a equipe fala com o cliente. Porque é ali que o marketing realmente acontece.

Nosso papel é ajudar a conectar essas partes, para que a comunicação seja consequência de uma empresa alinhada, e não uma tentativa de compensar o que está desencontrado.

Se você sente que o seu marketing trabalha muito e entrega pouco, talvez a pergunta não seja o que o marketing está fazendo de errado. Talvez seja o quanto o resto da empresa está participando dele. E, se quiser fazer essa reflexão com a gente, estamos por aqui.

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